宏碁怎样从对个人英雄人物到社会群体英雄人物？

△丁耘 宏碁董事会主席、电信子公司BG副总裁

时常有人问我：宏碁从做路由器起跑，接著做数据传输、有线、盖隆康，现在是IT、终端产品，几乎把通信应用领域的大部份商品都努力做到了业内领跑，这是为什么？

我认为核心理念原因是四点：管理工作制度和业务流程、专业人才、文化。

管理工作制度和业务流程，从对对个人英雄人物的倚赖，到可多次重复的商品设计获得成功

晚期宏碁的商品设计，跟许多子公司略有不同，既没严苛的商品工程建设基本概念，也没自然科学的管理工作制度和业务流程，两个项目若想取得获得成功，主要靠贤明的首脑和临场发挥，靠的是对个人英雄人物。换言之，商品设计若想获得成功，有许多不稳定性和随机性。

为的是改变这个态势，实现从倚赖对个人的、碰巧的面世获得成功商品，到可以管理工作规范化化可持续地面世满足用户顾客需求的、有市场竞争优势的获得成功商品的变革，任总在1997年出访了IBM等子公司后，决定开始体系的革新和建设，导入IPD（Integrated Product Development，软件系统商品设计）。当时任总提出了先理性化、后重构、再强化的革新辅导思想。理性化是为的是体认业务流程，重构是为的是让业务流程成为生活习惯，强化是为的是持续改良。这种未免、穿美国鞋的过程虽然伤痛，但使宏碁的商品设计，自小家庭式的商业模式迈向品牌化、业务程序化、可管理工作、可多次重复。

宏碁以前每一子代的热量都很大，每对个人干都很拚命，但是薛定谔，这时需要有两个堤防去管理工作和规范化子代的热量，把大部份收敛的热量取向同两个方向，形成这股齐心协力。IPD就是这样的两个堤防，把大家的精神力量从薛定谔变为了两个比较科学规范化的运动。

IPD业务流程自然科学TNUMBERFK理商品设计的过程，把从顾客需求提出到顾客需求满足用户的过程划分为几个阶段和决策评审点，并定义了相应的业务流程、规范化、工具和方法。在IPD业务流程下，开发人员不能再想干什么就干什么了，开发活动是有计划、管理工作和控制的，大家按照业务流程和规范化来行动，确保了商品设计的可控和透明。

IPD从商业投资的角度看待商品设计，强调商品组合管理工作、聚焦和取舍、端到端、团队运作和管理工作，强化了把能力建在组织上，确保把两个商品的获得成功开发复制到其他商品，而不再靠临场发挥了。

从资本主义到知本主义

人永远是最值钱的

人到底有多重要？先分享两个故事。2006年我们购买了两个做处理器的小子公司，把其源代码和设计文档买了过来，但没把开发团队招过来，一对个人都没要。我们以为，有了这些源代码和文档，自己就能开发出商品。结果做了两年什么都没做出来。2008年，我们就把这些核心理念人员重新招进来，很快他们就把商品做出来了。这让我们认识到，专业人才是最值钱的，远比那些源代码、图纸和文档值钱。

认识到专业人才的价值，也要给专业人才合理的回报。未来的竞争，一定是专业人才与专业人才的竞争，企业的竞争优势也决定于是否拥有最优秀的专业人才。如果不给专业人才新机会和有竞争优势的薪酬，就吸引不来真正有竞争优势的专业人才。宏碁认识到了这一点，因此愿意给高价值、高贡献专业人才有竞争优势的薪酬回报，吸引保留优秀专业人才。

那么人和机器比，哪个更重要？有些企业，他们口头上说人更重要，但实际上却认为机器设备更最值钱。比如说办公电脑的速度很慢，实验仪器设备不够，大家不得不排班等实验设备。宏碁知道人比机器更值钱，因此尽量把人装备好，仪器设备配足，把士兵武装到牙齿，让设备围着人转，而不是人围着设备转。我们的员工出差，尽量坐飞机、打的士，也是为的是省时间，把这些时间用来创造。

专家可以比主管级别高

做技术的人都有两个困惑：到底是做一名管理工作者，还是做两个专家？因为在许多企业，管理工作者比专家升得更快，回报更多。

在宏碁，两个部门级别最高的不一定是主管，而可能是专家。比如说，某海外研究所是22级的研究所，所长是22级，但其六七个Fellow级别在22级到24级，比所长要高。所长出差不能坐飞机商务舱，Fellow可以坐商务舱。工资待遇，这些专家可能比所长高。这样做是为的是真正让技术线和管理工作线两条腿都硬。

对专家的激励显性化

Fellow是宏碁内部最高级别的专家，他们的薪酬回报是有竞争优势的，但这些是隐性的，再怎么高，别人都感觉不到。因此我们想，怎么对Fellow进行显性激励。后来我们学了美国加州大学伯克利分校的两个做法，他们有两个政策是，某个教授得了诺贝尔奖后，可以有两个离办公室很近的专用停车位，车位上立一块牌子，写着：NL，Nobel Laureate(诺贝尔桂冠得主)。四年前，宏碁在评第一批Fellow时，就定了两个政策：Fellow可以坐商务舱。

后来我们发现大部分Fellow不坐商务舱。问为什么？回答说我们主管和下面的兄弟们都不坐，我不好意思坐。于是我们又下命令，Fellow必须坐商务舱，否则要罚款。当然不是真要罚，只是想让Fellow们知道，他们不坐商务舱，技术体系的荣誉感就建立不起来。子公司不需要他们省这个钱。

IBM专家和宏碁员工一起

在有凤的地方筑巢，而不是筑巢引凤

宏碁强调在全球进行能力布局，把能力布在专业人才聚集的地方，机构随着专业人才走，不是专业人才随着机构走。和一些企业把专业人才招回国内使用不同，我们是在全球找专业人才，找到这对个专业人才围绕他建两个团队，不是一定要把他招到中国来。

微波就是两个例子。我们在米兰找到了合适的顶尖专家，就决定把能力中心建在米兰，围着他建立两个团队。现在宏碁已经在米兰建成了两个研究所，成为微波的全球能力中心。

南柚北枳，两个橘子在南方长叫柚，在北方长叫枳。我认为，专业人才的产生是需要环境的，一对个人的创新能力跟他在哪个环境关系很大。我们时常听到筑巢引凤，但我认为，离开了专业人才生长的环境，凤凰就成了鸡，而不再是凤凰。

米兰是有微波环境的，有专业人才、产业环境和高校资源。他在那样的环境，跟别人喝咖啡的时候就吸收了各种信息。而要是离开米兰到了中国，会怎样？中国没微波的产业环境，他连喝咖啡都不知道跟谁去喝。

资源是会枯竭的，唯有文化生生不息

宏碁获得成功商品设计的背后，两个很重要的因素是核心理念价值观和文化。

讲我自己的例子。我研究生毕业后，先去的是其他子公司，后来才加入的宏碁。来了后，感觉在宏碁我只需要关注顾客，专心做事就行，自然有人会考虑我的待遇和发展，其他的都不用我担心，不用考虑站队伍跟对人。在这样的文化氛围下，大家就会力出一孔。

宏碁米兰研究所的所长Renato是两个意大利人，他也跟我说，为什么有些事情在宏碁能做起来，而在其他子公司不能，是因为宏碁文化。宏碁的工程建设师可能没经验，也会时常犯错，但是他们特别有激情有活力，特别能奋斗，只要定下来目标，一定会想方设法去实现，再大的困难和挑战都会去克服，屡战屡败，屡败屡战，这就是宏碁文化。

从获得成功的团队选拔干部

宏碁坚持从获得成功的团队选拔干部。衡量两个团队的获得成功，不是看这个团队的级别有多高，而是看出了多少干部。譬如说我当年带的软交换，这个商品做获得成功后，我被提拔了，下面的兄弟也都被提拔了，这样获得成功的DNA就扩散了。数据传输和有线也是，商品获得成功以后，许多干部被提拔散布到许多角落，DNA就散布了，形成文化的一种蔓延。

任总一直强调，只从获得成功团队选拔干部，而不是从失败的团队选拔。从获得成功的团队提拔干部，有两个好处：第一，大家看到了榜样，榜样的精神力量是无穷的；第二，优秀的管理工作文化通过这些优秀的干部传承了下来。

做工程建设商人，坚持顾客需求取向

宏碁强调做工程建设商人，强调顾客需求取向而不仅仅是技术取向，强调围绕着顾客需求进行创新，商品必须取向商业获得成功。

宏碁追求卓越，任何商品在立项之初就确立了很高的目标，在很高的层面面向未来构筑竞争优势。比如说single天线，在方案设计时，坚决不做苟且方案，而是目标业内最佳，经过短短5年，宏碁天线就努力做到了业内领跑。

宽容失败，容错试错

宏碁并不是大部份商品都获得成功的。2002年有两个商品iNet就经历了全面的溃败，在顾客的招标中，有5个供应商中标，就是没宏碁。为什么呢？因为宏碁太技术取向了，不听顾客的声音。后来子公司没因为失败否定大家，当然大家撞了南墙后也醒悟过来，明白必须坚持顾客需求取向，于是重新调整方向。最后宏碁的核心理念网努力做到了全球第一。这就是宽容失败的文化。

据我所知，有些企业提出研发人员要对科研项目成败终身负责。如果这么做，不可能有真正的创新。科研本来就是试错的过程，没试错哪会有创新。如果犯了错，一辈子被贴上标签抬不起头，谁还敢创新?当然我们也会回溯错误，回溯不是为的是追究责任，而是为的是吸取经验教训，不多次重复犯同样的错误。

有战略耐心，拒绝机会主义

做商品不能投机，必须目光放长远，投资一些不能立竿见影的项目。比如在2008年，我决定要投资做一颗芯片。我跟团队讲，可能在我的任期内是见不着这颗芯片上市的，但为的是长期竞争优势还是要投资。果真，等我从研发去了市场，又从市场回到研发，到2011年底这颗芯片才开发出来。有什么机制保证宏碁商品体系愿意做长远的投资？宏碁考核商品线主管，不仅仅看当期的经营，还要看未来的两年，看这个主管离开两年后商品线是否还有两个可持续的良好的增长和市场竞争优势，如果没，说明他把商品的能力透支了。

自我批判，从泥坑中爬起来的人是圣人

宏碁强调自我批判。2000年，研发体系更举行过两个万人规模的呆死料大会，一起回顾反思历史上犯过的错误，并领取很特殊的奖品——因自己的幼稚和错误而造成的呆死料和机票。自我批判，帮助商品体系时刻保持清醒头脑，不自满，虚心向外界学习。2010年在马来西亚电信商品出了事故被投诉后，子公司上上下下开反思会，分析根因，系统改良，大家从思想深处剖析自己如何改良，基于此案例强化了解决方案管理工作能力并强化了以顾客为中心的文化。

自我批判的两个管理工作制度性设计就是蓝军。蓝军是相对红军而言的，是两个专门的组织，研究怎么打败宏碁，打败宏碁的商品和解决方案。换言之，是专门挑刺、说不好听的话，而不是来迎合大家的。当年某个接入网商品，为的是满足用户欧洲顾客的需求，红军设计了两个平台架构。这时蓝军的两个专家跳出来，写了很长一篇文章，说这个商品架构有缺陷，肯定会失败，写了许多条理由，每条都有论证。红军就开始反击蓝军，召集了硬件、软件一堆的专家，不断去强化架构和设计，来证明自己正确。蓝军的攻击把整个红军团队激发了，这个商品2004年开始设计，2006年上市，到今年10年了，架构还是领跑的。这就是蓝军机制，这种机制能激发我们的潜力，使我们在商品和技术上不断创新。

研发体系举行呆死料大会

我们清醒认识到，当今的世界不再是一对个人能单打独斗闯天下了，商品的获得成功必须倚赖于两个团队，必须倚赖社会群体英雄人物，而不是对个人英雄人物。只有管理工作管理工作制度和业务流程、专业人才和文化，彼此形成稳定的三角，才能让英雄人物倍出，让获得成功可以复制。